Väitöskirjatutkimuksessa tarkasteltiin vaikuttavuustiedon hyödyntämistä erikoissairaanhoidon johtajien työssä. Kiinnostuksen kohteena olivat johtajien arviot käyttämistään päätöksenteon tietolähteistä, johtajien käsitykset vaikuttavuudesta sekä miten vaikuttavuustietoa hyödynnettiin ja mitkä tekijät olivat yhteydessä vaikuttavuustiedon hyödyntämiseen johtajan työssä.

Väitöstutkimuksen aineistona oli kyselytutkimus yhden yliopistollisen sairaanhoitopiirin keskijohdon lääkäri-, hoitaja- ja sosiaalijohtajilta (N=404), dokumenttiaineisto viiden Suomen suurimman yliopistollisen sairaanhoitopiirin hallitusten ja valtuustojen pöytäkirjoista vuosilta 2001 ja 2006 (N=190) sekä haastatteluaineisto kyseisten viiden sairaanhoitopiirin medisiinisten, operatiivisten ja psykiatristen tulosyksiköiden johtajilta (N=38).

Tutkimustulokset osoittivat, että sosiaali- ja terveydenhuollon johtajat arvioivat käyttävänsä useita erilaisia tietolähteitä johtamisen päätöksenteossa. Tieteellinen tutkimustieto, johon myös vaikuttavuustieto liittyy, ei ollut ensisijainen tiedon lähde johtajan työssä.

Johtajat ymmärsivät vaikuttavuuskäsitteen hyvin laajasti sekä moniselitteisesti ja se sekoitettiin herkästi muihin terveystaloustieteen käsitteisiin. Tämä osoittaa vaikuttavuus käsitteen ymmärtämisen epäyhtenäisyyttä, joka vaikeuttaa vaikuttavuustiedon hyödyntämistä.

Toiminnan perustaminen vaikuttavuuteen terveydenhuollon poliittis-hallinnollisella tasolla ei perustunut osoitettuun vaikuttavuuteen, vaan retoriikkaan, jossa asioita perusteltiin vaikuttavuus käsitteen avulla ja tavoiteltiin yleistä vaikuttavuustiedon käytön ihannetta. Haasteena on siirtyä puheen tasolta toimintaan, joka edellyttää johtajilta johtamisroolin vahvistamista, kykyä monitahoiseen yhteistyöhön, myönteistä asennetta näyttöön perustuvaan johtamiseen sekä tiedon hyödyntämiseen johtamisessa.

Vaikuttavuustiedon hyödyntämistä johtajan työssä estivät tutkimustyöhön, johtamistyöhön ja organisaatioon liittyvät tekijät. Erityisesti johtajien liian kapea-alainen asioiden tarkastelu esimerkiksi oman yksikön näkökulmasta korostui. Myös ammattietiikka asetti tiedon hyödyntämiselle rajoituksia. Yksittäisen potilaan etu ja lääkärin subjektiivinen oikeus tehdä yksittäisen potilaan kohdalla päätöksiä, saattoivat mennä vaikuttavuustiedon edelle. Vaikuttavuustiedon hyödyntämistä edistivät vaikuttavuustiedon tuottamiseen ja johtajan omaan käyttäytymiseen liittyvät tekijät sekä yleinen vaatimus näyttöön perustuvasta toiminnasta. Johtajan myönteinen asenne, motivaatio ja kiinnostus vaikuttavuustietoa kohtaan koettiin vaikuttavan myönteisesti vaikuttavuustiedon hyödyntämiseen. Johtajien päätöksentekoa tulee kehittää ammattijohtajuuden suuntaan siten, että yksittäinen johtaja hyödyntäessään vaikuttavuustietoa päätöksenteossaan kykenee tekemään ratkaisuja laajemmin koko organisaation näkökulmasta.

Vaikuttavuustutkimuksen ja vaikuttavuusmittareiden tunnistaminen sairaanhoitopiireissä oli epäselvää. Monenlaisia tutkimuksia oli erikoissairaanhoidossa meneillään, mutta vaikuttavuuden osuutta niistä ei välttämättä tunnistettu. Samoin lukuisten organisaation suoritelukujen ja erilaisten järjestelmien tuottamasta tiedosta ei vaikuttavuustietoa helposti erotettu. Johtajat tarvitsevat nopeasti hyödynnettävää, helposti tietojärjestelmistä sovellettavaa ja mahdollisimman valmiiksi tiivistettyä vaikuttavuustietoa.

Tutkimus lisää ymmärrystä vaikuttavuustiedon asemasta erikoissairaanhoidon johtamisessa. Nykyinen vaikuttavuustieto ei välttämättä vastaa erikoissairaanhoidon johtajan päätöksenteon tarpeisiin. Vaikuttavuustietoa tulisi kerätä systemaattisesti sairaalan normaalitoimintana, jolloin myös sen hyödyntäminen todennäköisesti vahvistuisi. Vaikuttavuustiedon laatua, määrää ja saatavuutta kehittämällä sekä johtamistyötä vaikuttavuuden suuntaan tukemalla voitaisiin parantaa vaikuttavuustiedon hyödyntämistä johtamistyössä. Vaikuttavuustutkimus ja vaikuttavuuden mittaaminen näyttäisi olevan tarpeellista, erityisesti kustannusvaikuttavuustiedon näkökulmasta. Vaikuttavuustiedon hyödyntäminen johtajan työssä on tärkeää, ettei johtamisen keinoin tuettaisi sellaista toimintaa, joka ei ole vaikuttavaa.

Effectiveness knowledge use in secondary health care is one way to support managerial decision making and evidence based operation. A manager may use effectiveness knowledge to rationalize and compare operation and to improve service effectiveness. The case here is one of allocating the limited resources available to health care in order to generate as much health as possible.

The aim of the study was to depict information resources connected with the decision making of social and health care management, as well as secondary health care managers' views on effectiveness. Additional consideration is given to effectiveness knowledge use in secondary health care strategic and operative management, and to those factors which had a connection to effectiveness knowledge use. The study comprises a conclusion and four articles.

During the first stage, previously gathered questionnaire data was studied for estimations made by one university hospital`s social and health care management (N=404) concerning the information resources affecting decision making. Next, the five largest Finnish hospital districts' council and trustees' minutes of meetings (N=190) from the years 2001 and 2006 were studied for references to the concept of effectiveness in the decision making of strategic management. The final stage involved reviewing the aforementioned five hospital districts' operative, medicinal and psychiactric managers`(N=38) views on effectiveness and how they use effectiveness knowledge in their work. Also under scrutiny are preventive and promotive factors and challenges of development which are linked to effectiveness knowledge use in management.

Quantitative data were analyzed using statistical methods and content analysis was used for qualitative data. Social and health care managers used several different information sources in managerial decision making. The most important of these sources were the organization's budget and plan of action, as well as the manager's occupational experience and education. The manager's professional background, line of business and gender all had a connection to the choice of information sources.

Secondary health care managers perceived effectiveness to be a vast concept and a difficult one to comprehend in a unified manner. Effectiveness was associated with the treatment outcome, effects of treatment or operation, goal-orientation, and costs. Effectiveness was easily confused with the concepts of productivity and efficacy. In hospital district strategic management, the concept of effectiveness appeared in contexts of service and vocational proficiency. In these contexts, effectiveness was used in defining objective, refocusing effectiveness research, as rationale for operation, and in task definitions. The concept of effectiveness was most prevalent in the largest hospital districts and in 2006 it was twice as prevalent as five years prior. The operative management of hospital districts made use of effectiveness knowledge as background information for treatment realization and decision making and when comparing different units or treatments. It was also used as support for decision making in the prioritization, development, change, planning and resource allocation of operation. The managers could identify few effectiveness studies and measures in their own fields.

Effectiveness knowledge use in management was promoted by factors relating to effectiveness knowledge production and the manager's personal behaviour, as well as a common demand for evidence based operation. Factors hindering the use were those related to research, managerial work and the organization. In particular, professional autonomy could confine effectiveness knowledge use.

Professional ethics posed some challenges in this regard as well. The benefit of a single patient, their experience or the right for treatment had a tendency to surpass effectiveness knowledge in decision-making. Several managers also brought up the inefficiency of present information networks in yielding effectiveness knowledge for their disposal. Some of the central goals in effectiveness knowledge use were the improvement of access and usability of effectiveness knowledge and increasing the visibility of effectiveness knowledge.

The present study yielded information concerning effectiveness knowledge status in secondary health care management. Effectiveness knowledge prevalence in managerial decision making, it appears, is increasing and managers are willing to use the knowledge. Effectiveness knowledge use in management could be improved by developing the quality, quantity and availability of the knowledge and by encouraging effectiveness oriented management.